Controlling für KMU und Handwerk: Mit wenigen Zahlen besser entscheiden.

Warum reicht die BWA häufig nicht aus?

Viele Unternehmen erhalten ihre BWA mehrere Wochen nach Monatsende. Sie zeigt verbuchte Umsätze und Kosten, aber häufig nicht den aktuellen Auftragsbestand, unfertige Leistungen, erwartete Zahlungseingänge oder die Profitabilität einzelner Aufträge. Für steuerliche Zwecke ist sie wichtig. Für operative Entscheidungen ist sie allein oft zu spät und zu grob.

Ein wirksames Controlling verbindet Finanzdaten mit operativen Treibern. Ein Handwerksbetrieb sollte beispielsweise nicht nur den Monatsumsatz kennen, sondern auch produktive Stunden, Auslastung, Verrechnungssatz, Materialquote, Nachträge und den Deckungsbeitrag der Aufträge.

Welche Kennzahlen benötigt ein Unternehmer wirklich?

Kennzahl	Steuerungsfrage	Mögliche Maßnahme
Auftragseingang und Auftragsbestand	Ist die zukünftige Auslastung gesichert?	Vertrieb fokussieren, Kapazität anpassen, Angebotsquote verbessern
Rohertrag / Deckungsbeitrag	Bleibt nach Material und Fremdleistung genug zur Deckung der Fixkosten?	Preise, Einkauf, Materialaufschläge oder Produktmix verändern
Produktive Stunden und Auslastung	Wie viel der bezahlten Kapazität wird fakturiert?	Einsatzplanung, Abläufe und Leistungsdokumentation verbessern
Personalkostenquote	Entwickelt sich Personal im Verhältnis zur Leistung?	Kapazitäten, Überstunden und Einsatzmix steuern
Forderungslaufzeit	Wie schnell wird aus Umsatz tatsächlich Geld?	Abschläge, schnellere Rechnungsstellung und Mahnwesen etablieren
Liquiditätsreichweite	Wie lange reichen verfügbare Mittel und Kreditlinien?	Zahlungsströme priorisieren, Finanzierung früh anpassen

Welche Kennzahlen relevant sind, hängt vom Geschäftsmodell ab. Ein Dashboard mit 40 Kennzahlen ist selten besser als ein Monatsbericht mit acht sauber definierten Größen.

Beispiel: Mehr Umsatz, aber weniger Ergebnis

Ein Betrieb steigert den Monatsumsatz von 200.000 auf 220.000 Euro. Trotzdem sinkt das operative Ergebnis. Erst eine Deckungsbeitragsanalyse zeigt, dass Materialpreise gestiegen sind, Nachträge nicht konsequent abgerechnet werden und zusätzliche Überstunden die Personalkosten erhöhen.

Aus dieser Analyse lassen sich konkrete Maßnahmen ableiten: Materialzuschläge in Angeboten aktualisieren, Nachtragsfreigaben beschleunigen, Baustellendokumentation verbessern und Überstunden nach Teams auswerten. Der Wert des Controllings entsteht durch diese Konsequenz – nicht durch die Darstellung der Abweichung.

So sollte ein guter Monatsreport aufgebaut sein

1. Management Summary: drei bis fünf Aussagen zu Ergebnis, Liquidität, Auftragssituation und wesentlichen Risiken.
2. GuV Soll/Ist/Vorjahr: Umsatz, Rohertrag, Personal, sonstige Kosten und operatives Ergebnis.
3. Operative Treiber: für das Geschäftsmodell relevante Mengen, Preise, Stunden, Kapazitäten oder Projekte.
4. Auftragseingang und Auftragsbestand: inklusive Reichweite und erwarteter Marge.
5. Liquidität und Working Capital: Bankbestand, Linienauslastung, Forderungen, Vorräte und Verbindlichkeiten.
6. Forecast: erwartetes Jahresergebnis und Liquidität auf Basis der aktuellen Entwicklung.
7. Maßnahmenliste: finanzielle Wirkung, Verantwortlicher und Termin.

Der Bericht sollte idealerweise wenige Arbeitstage nach Monatsende vorliegen. Ist er erst nach fünf oder sechs Wochen verfügbar, kann die Geschäftsführung nur noch erklären, was passiert ist, statt aktiv gegenzusteuern.

Besonderheiten im Handwerksbetrieb

Im Handwerk entscheidet sich die Profitabilität oft auf Auftrags- und Baustellenebene. Deshalb sollten Angebotskalkulation, Nachkalkulation und Finanzcontrolling verbunden sein. Wichtig sind insbesondere:

• geplante gegenüber tatsächlich verbrauchten Stunden,
• Materialeinsatz und realisierter Materialaufschlag,
• Fremdleistungen und Nachunternehmer,
• nicht abgerechnete Leistungen und Nachträge,
• Fahr- und Rüstzeiten,
• Abschlagsrechnungen und offene Forderungen,
• Deckungsbeitrag je Auftrag, Team oder Leistungsart.

Wenn ein Auftrag Umsatz bringt, aber zu viele Stunden und Material verbraucht, kann Wachstum den Gewinn sogar verschlechtern. Eine konsequente Nachkalkulation verbessert deshalb nicht nur einzelne Projekte, sondern auch die Qualität zukünftiger Angebote.

Ein praktikabler Steuerungsrhythmus

Wöchentlich

Liquidität, kritische Zahlungseingänge, Auftragslage, Auslastung und operative Engpässe. In angespannten Situationen eignet sich eine rollierende 13-Wochen-Liquiditätsplanung.

Monatlich

GuV-Soll-Ist, Deckungsbeiträge, Kostenabweichungen, Working Capital, Forecast und Maßnahmen. Das Gespräch sollte entscheidungsorientiert sein und verbindliche Verantwortlichkeiten festlegen.

Quartalsweise

Strategie, Investitionen, Finanzierung, Preise, Kapazitäten und Aktualisierung der integrierten Mehrjahresplanung.

Wie führt man Controlling ohne großen Apparat ein?

Für den Start sind keine teure Software und keine eigene Controlling-Abteilung notwendig. Entscheidend sind klare Definitionen und ein stabiler Prozess:

1. Ziele und wichtigste Entscheidungen der Geschäftsführung festlegen.
2. Maximal acht bis zwölf relevante Kennzahlen definieren.
3. Datenquellen und Verantwortlichkeiten klären.
4. Einen einfachen Monatsreport und Forecast aufbauen.
5. Einen festen monatlichen Steuerungstermin etablieren.
6. Maßnahmen konsequent nachhalten und den Bericht schrittweise verbessern.

Erst wenn der Prozess funktioniert, lohnt sich eine weitergehende Automatisierung oder ein BI-Dashboard. Andernfalls wird lediglich ein ungeklärter Prozess digitalisiert.

Wann ist externes Controlling sinnvoll?

Ein externer Partner ist sinnvoll, wenn die kaufmännischen Strukturen nicht mit dem Wachstum Schritt gehalten haben, die Geschäftsführung zu spät Transparenz erhält oder ein Finanzierungspartner ein professionelleres Reporting erwartet. Auch eine temporäre Lösung kann genügen: Reporting und Planung werden aufgebaut, einige Monate gemeinsam durchgeführt und anschließend intern weitergeführt.